Quand les Responsables de Marque Employeur jouent les équilibristes

Quand les RME* jouent les équilibristes

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La perfection n’existe pas, pas plus que la conviction et encore moins l’exactitude. Les Responsables de Marque Employeur* doivent naviguer sans cesses entre le désirable, le faisable et le réalisable, tenter de dénouer les objections entre services et être un garant de l’équilibre des différentes forces de l’entreprise.

Pour définir une stratégie de Marque Employeur qui tiennent suffisamment la route et qui perdure sur du long terme, il est question d’établir un certain équilibre entre l’interne et l’externe.

L’équilibre entre Business & Salariés

Le premier défi à relever est de contribuer à la fois au développement de l’activité de l’entreprise mais également à celui en interne des salariés. Les outils de Brand Management sont conçus pour répondre à cette question d’équilibre en aidant à définir et à arbitrer la valeur de la marque à l’égard des individus mais également du business.

Comme nous le savons déjà, l’intérêt des consommateurs est d’exiger plus pour un prix moindre, tandis que celui des entreprises est d’offrir moins pour un prix plus élevé. Ce constat s’applique également au niveau des employés qui souhaitent travailler moins et gagner plus (rien de mieux que les négociations salariales n’est-ce pas ?). La plupart du temps, on se préoccupe plus souvent du premier constat en sous-estimant le rôle des employés, porteurs de la promesse de marque. L’équilibre que doit s’approprier les RME ne relève donc pas uniquement de l’activité de l’entreprise en terme financier et économique, ni des attentes des consommateurs éternellement insatisfaits et contradictoires. Pour une parfaite harmonie entre l’externe et l’interne, il se doit également de prendre en compte le côté relationnel et humain, entre l’employé et l’organisation.

L’équilibre entre Stabilité et Changement

La deuxième mission est celle d’être à la fois des acteurs du changement et des gardiens de stabilité interne. En effet, les entreprises doivent concilier à la fois leur passé mais aussi leur avenir. Les sources de changements peuvent être multiples : fusion, acquisition, intégration de nouvelles technologies, etc. C’est un peu l’équivalent de tenir compte en même du temps du libre arbitre, tout en gardant le contrôle. Mission des plus délicates je vous l’accorde, surtout à l’heure actuelle. Il faudra donc « mobiliser les troupes » et instaurer un climat de confiance. La communication interne et les RH devront informer les différents publics, donner une interprétation des événements, souligner les changements (subis ou choisis) et les moyens de les contrôler. En d’autres termes, il s’agit de réinscrire l’évènement dans la continuité du temps et de la stratégie de marque.

Le rôle du RME est de « porter secours » à ces équipes, en promulguant la culture d’entreprise et ses valeurs. C’est de rappeler le positionnement de la Marque Employeur face aux changements, en garantissant une stabilité malgré tout. C’est expliquer pourquoi ce changement est bénéfique avec une mise en avant des employés et également comment cela va se dérouler… après. Si vous expliquez qu’il y aura du changement sans donner aucune explication sur le « comment » de manière qualitative et quantitative, il est clair que votre climat de stabilité va vous passer sous le nez.

Ainsi, le management du changement, la communication de crise (en cas extrême) sont à prévoir.

N’oubliez pas encore une fois, que tous les changements effectués en interne peuvent avoir des conséquences plus ou moins néfastes en externe (comportement non convenable envers un client, grèves, etc.).

L’équilibre des Théories et Pratiques entre RH & Marketing

Un autre avantage majeur de l’adoption d’une approche de Marque Employeur est qu’elle fournit une intégration transparente, un langage commun entre les départements. Par exemple, les équipes de marketing et celles des RH ne parviennent jamais à s’entendre sur des objectifs d’une similitude affligeante, pour cause d’un jargon jugé comme incompréhensible (pour l’un et pour l’autre) et de théorie et pratique différentes. Ce phénomène peut s’expliquer par le « formatage » voir le « bourrage de crâne » des écoles dans les deux domaines, mais également des (mauvaises) habitudes professionnelles. Les Marketeurs sont connu pour utiliser leur jargon « mi French mi English » tandis que les RH parlent à tord et à travers un langage abréviatif. De même, leurs approches sont différentes, le premier se focalise plus sur la marque et l’autre sur l’humain. Et j’en passe…

Vous avez sans doute entendu parler du Marketing RH ? Démarche datant des années 80, appliquant les logiques Marketing aux Ressources Humaines afin de faciliter la gestion des talents ? C’est vrai que cela refléterait un parfait compromis. Néanmoins, pour être franche, durant mes cours je n’en ai jamais entendu parlé (à moins que j’ai loupé un cours, ou bien encore qu’ils en parlent en école de RH ?) et en entreprise, même constat. Les gens ont tendance à faire la grimace quand vous utilisez le mot RH et Marketing dans la même phrase… Un petit changement des mentalités ne serait pas de refus !

L’adoption d’un modèle « joined-up » (du genre en français « un pour tous et tous pour un ») appliqué à la gestion de la marque en interne et externe peut aider à clarifier et à résoudre un grand nombre de ces conflits. Ce modèle permettrait un parfait alignement au niveau organisationnel et stratégique, en plus d’un certain équilibre entre les deux « départements favoris » au management de Marque Employeur.

* Responsable de Marque Employeur (RME) : Nous le définirons comme une personne à double casquette : RH & Marketing (et non je ne suis pas d’accord pour que le privilège de manager la Marque Employeur revienne aux RH, et il en est de même pour les Marketeurs).

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 Vous aussi vous êtes équilibriste ?

Avez-vous d’autres missions en dehors des trois exposées ?

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